因人員素質、能力等區別，中小型企業薪酬體系搭建方法與大型企業不同，生搬照抄大企業的管理制度可能在企業中造成員工無法理解、推進不了、執行力度難、沒有效等等問題。遵循簡單、易操作、有效的三個原則，搭建中小型薪酬績效體系，使用最成熟的方法-KPI考核法，結合公司情況，分類分層地設計，更有利于搭建的薪酬績效體系的落地。

薪酬績效體系搭建的步驟和流程：

（1） 分析公司的組織架構和崗位設置，分好崗位族群和崗位層級（學會靈活變通：忽略無法理解的崗位設置）

（2） 根據不同崗位設計不同薪酬結構，根據不同的薪酬結構去匹配不同的績效考核方法；

（3） 把薪酬結構和考核方法形成制度，試點推進，然后再固化，最后形成薪酬績效體系。

Q1：在中小型民營企業做薪酬績效體系遇到的困惑和挑戰，為什么高大上企業的薪酬體系無法適用?

首先談做薪酬績效體系的方法有哪些，薪酬體系的構建無非就幾塊：

（1） 根據公司的發展戰略確定薪酬策略，所謂薪酬策略，基本公司的發展戰略，關鍵成功因素，在行業的地位，薪酬的在行業市場上不同崗位所處分位（70 or80 or60分位..）

實際：基于事實的操作，可以公司領導層開會討論，可以請咨詢公司調研，但是其實在中小企業中，大多是老板的拍板。

（2） 薪酬調研：了解行業、市場、競爭對手的薪酬水平，輸出市場調研報告。

實際：小打小鬧地做，如面試時問問應聘者、同行打聽、智聯招聘搜搜看看；而去從外部的專業機構去做薪酬調研出薪酬報告，一方面公司不會出錢去做，另一方面其實很多崗位的薪酬應該定多少，到底應該一般定多少，一方面是老板自身的經驗，另一方面是業務部門領導他們的行業的經驗。

（3） 崗位價值評估：建議請第三方去做（客觀、真實）

實際：一方面仍然是老板直接拍板，另一方面取決于關鍵崗位在招聘過程中的薪酬談判的結果，絕不是崗位價值的結果。

（4） 職級薪等設計：企業的思維定式和理論方法有所不同。對于薪酬結構的設計、職級薪等的設計，薪酬調整機制這些是有操作空間的。盡管很多公司老板的思維定式，希望全員的薪酬模式的底薪+提成的模式，但是這種絕對是不科學的，只有業務部門適合這種模式。

（5） 績效考核：用什么樣的考核工具：平衡計分卡、KPI、OKR、還是用積分制等等，到底什么是最適用的，以實際經驗判斷，KPI是最通用，這種方法也是在中國民營企業中應用最成熟的。

（6） 再然后針對績效考核的導向問題，然后大多數的公司是以負激勵為導向，在薪酬結構應用方面，大多數公司單純地以業績為導向，而不考慮能力因素、素質因素等等，企業實際的思維模式是這樣的。

也就是說你學習到的人力資源管理領域和薪酬體系搭建和績效考核方法是這樣的，而中小型民營企業基于思維定位是那樣的，所以必須學會變通地應用這種理論方法，與中小型企業實際情況去結合，創新性地去做薪酬績效體系，才能確保把這個事情做成，而且才能落地。這也是很多高大上的薪酬體系無法在中小型企業適用的原因。

Q2：在公司，尤其是中小型企業推進，薪酬績效及相關的管理變革的策略和方法，一定要注意漸進性、靈活性和試點性。

在公司，尤其是中小型企業推進，薪酬績效及相關的管理變革的策略和方法，一定要有漸進性，做薪酬績效這個與員工利益高度掛鉤高度敏感的事情，與做培訓、做發展不一樣，高度敏感的話一定不能一插到底、全面鋪開的方式去變革，可以某一個崗位族群或者中高層去做，做成功了再做另一個族群。

靈活性，一定不要嚴格地標準地按照理論方法去套用，因為在中小型企業他有一個特點就是人情，所謂人情這個東西是非常復雜的，所謂靈活一定要學會變通。取個例子，按照績效考核的一種評價方法叫做強制正態分布，你有30%高分的必須有30%低分的，而在于中小型企業中，因為人情的原因，你這個理念這個原則根本推行不下去，但是想做怎么辦呢，所謂靈活性變通性呢，誒，我們允許你這個部門有20%是高分的，可以允許沒有低分的，先運作一段時間，看看有沒有問題。這就是所謂的變通性和靈活性。

試點性：當時把這個薪酬績效體系做成，形成制度之后，不要馬上推進，可以選擇先轉三個月不與薪酬掛鉤，在三個月的過程中，去磨合去調整去改正，大家都適應了，第四個月開始去正式切入。

在中小型公司體系建立薪酬績效體系，注意中小企業薪酬和績效一定是合在一起的，是不分開的。

第一步對公司的組織架構進行分析，崗位設置進行分析。

層級分析：高層、中層、底層劃分清楚。

崗位族群分析：管理崗位、職能崗位（不直接創造銷售額不直接生產產品的崗位）、業績部門（直接產生銷售額的崗位），生產車間可暫且把它作為業績部分。

在這里值得注意的是，在組織架構之中，大家可以看一下，全價值鏈，有研發有技術、有供應鏈、有采購、有物流、有營銷和財務和人力資源、有的公司還要企管等，是這樣的一個架構。按照這個架構，我們來看，最上面的的總監，分管幾個部門的叫做總監，就是高層；下面的部門都有部門經理，部門經理叫做經理，經理屬于是中層，這些中層和高層管理人員不是直接開展工作的，而是帶領團隊開展工作的，所以把這兩個崗位叫做管理崗位，包括總經理、總監、部門經理，也就是中高層管理崗位，這個崗位有一個特定的薪酬結構，也就有特定的績效考核方法。

對于部門經理以下的，直接開展工作的這些員工，如研發部、技術部、采購部、專員、工程師、高級專員等等，因為這些崗位他不直接為公司創造銷售額，注意只要不直接創造銷售額的這些崗位，無論是營銷的支持部門、還是研發技術的職能部門、還是生產管理的職能部門、還是行政人事財務一級職能管理部門，統統屬于職能崗位，而這些崗位他有他的特定薪酬結構，有特定績效考核方法。

業績崗位，也就是直接產生銷售額的，比如說營銷體系的營銷大區的區域經理和業務員，還有售后服務，因為售后服務要銷售備件，這些直接創造銷售額的稱之為業績崗位。另外直接生產產品的生產車間的一線生產操作人員這些被稱為業績崗位，因為他們也有特定的薪酬結構和特定的考核方式。

第一步通過崗位價值分析，把崗位族群進行分類，就按上表，崗位類別，崗位族群。一個中小型的公司，崗位分類的話，一般所有的無論什么各行各業除了非盈利組織，都可以分位3-4類，管理崗位、職能崗位、業績崗位、從事產品生產和制造的崗位，我們暫且稱為業績崗位。一般都是這3-4個崗位，萬變不離其宗。

上圖是一個銷售導向型的組織架構圖，也就是K12行業的一家公司，公司規模不大。組織架構如圖所示，上面有總經理、渠道總監、營銷總監、運營總監、財務總監、行政人事總監。下邊分別對面一些部分，渠道總監對應部門，網絡部和市場部，營銷總監對應管理銷售管理部和銷售部，特別注意的是，營業管理部是不直接進行產品銷售的，銷售部是直接進行產品銷售的；再往下是教學部和研發管理部，值得注意的，教學部他有一個續費轉介紹，而課程研發部研發課程也是不直接產生銷售金額的，當然財務、人力行政也是。另外這個公司有一些分校，其實校區內部的崗位就是這樣的一個組織架構，暫且忽略各個校區的組織架構。

圍繞這個崗位價值去做崗位和價值的分類，這個比較簡單了，第一個管理崗位，那么管理崗位的話，總經理，總監，部門經理；看業績崗位，網絡部、市場部是邀約人員上門的是業績崗位，銷售部是簽單的也是銷售崗位，教學部有一個續費和轉介紹業務，所以它也是業績崗位，最后營業管理部，他直接最一些營銷策劃啊，這個營銷的支持服務等不直接產生銷售額，包括課程研發部、行政人事部、財務部，都是職能部門。

這是是簡單的中小型企業公司，崗位類別就三類，后續做薪酬績效體系后，對管理崗位、職能崗位、業績崗位都分別有個性化的薪酬結構、有個性化的考核方案，對于職能崗位考核都不一樣，他們把他們合在一起，把它制度化，就形成了薪酬績效體系。

第二步，薪酬體系的構建方法

下圖是基于全價值鏈的組織結構，構建的策略與方法。

針對全價值鏈的崗位，崗位類別有管理崗位，中高層管理者，職能崗位，職能部門的負責人是管理崗位，職能部門的工作人員屬于基層工作人員，業績崗位也是，業績崗位的負責人，比如說銷售經理不屬于業績崗位的一個薪資和考核方案的對應，而屬于管理崗位的對應。然后生產車間，暫且屬于業績崗位，基層。那我們再來看崗位族群的劃分，總共四類。

針對這四類我們看薪酬結構設計應該怎么設計，照目前應用比較廣泛的方法，對于中高層管理者，一般是年薪制，若公司不太能接受這種年薪制，還可以用結構工資制和職能崗位一樣也可以。年薪制的薪酬結構我們怎么來設計，既然是年薪制，我們就要確定固定部分發多少，年終部分發多少，怎么來進行劃分，目前來說，對于中高層的年薪劃分，一般來講就是4/6開或3/7開，其中6和7是每月固定發放的，3和4是年終考核發放的。比如一高層年薪20萬，4/6開， 40%作為年終的績效考核的基數8萬， 60%的部分12萬/12=1萬作為月薪，這個叫年薪制的薪酬結構設定。當薪酬結構設定完了之后，然后考慮進行考核，用什么樣的考核方法怎么樣去跟年薪制匹配，年度考核+月度監控也就是說中高層年薪制的考核方法，每個月不考核但不意味著對不他的KPI和考核表進行監控，要去做月度監控，監控的手段就是月度的績效匯報會，到了年底， KPI全年進行通算，根據目標值和實際完成值去按一個設定好的考核規則把它的年度績效考核得分算出來，把它績效考核得分把它折成績效系數，然后這個績效系數結合年終的工資去相乘，得出年終應發的工資。對于中高層來說，考核工具的方法一般就是說用平衡積分卡或者關鍵績效指標法。那么薪酬掛鉤的方法就是年度考核結果，所謂年度考核結果就是基于年度考核得分而測算出來的一個績效系數與年終的績效工資掛鉤。假設他的績效考核是2.5分，然后績效系數是0.8，那么0.8*年終的40%也就是8萬，如果考核的績效很高，如果是1.2或1.5，那么實際拿到的績效工資要比他標準要高，通過這樣的一個方法來激勵。

對于職能崗位的話，基層人員，使用結構工資制，所謂結構工資制，就是月度固定工資+月度績效工資，如說某人8000/月，一般是2/8開，或者3/7開， 80%部分6400是固定工資，20%是月度績效工資，對于職能部門來說就是月度考核，然后周監控，周監控的就是周績效例會，考核工具方法要么用KPI這種考核方法，要么用月度工作計劃這種考核方法。薪酬掛鉤的方法就是月度考核月度掛鉤，比如說他的考核方法一是考核得分測出一個系數，然后與月度績效工資進行相乘，得到應發的績效工資。

可能有小伙伴提出這個問題，我們公司都是固定工資，現在要導入績效考核，從他的現有工資里拿出了一部門進行考核，員工肯定是不愿意的，該怎么辦？可以把制度和機制建立起來，然后對老員工該有的考核考核，該有得分有得分，先不和他們的績效掛鉤。新招聘的人用這種方法，招的人越來越多了，用這種績效工資的也就越來越多了，那么在一個合適的時機，先從中高層開始掛鉤，再做一段時間，再到合適的時間然后整體掛鉤，一般是用這種模式。漸進性的變革。

銷售崗位的工資制一般是提成工資制，就是底薪+提成，也有公司比較成熟一些，他用的方法是底薪+績效+提成。

生產車間的人員，一般是計件或者計時。月度考核怎么考核呢，對于基層人員不用KPI，用關鍵事件的加減分，比如說生產車間的師傅，他的基本工資是2000，計件工資是3000，這個月總收入5000塊錢；關鍵事情怎么考核呢，如有這個月有質量扣分、工藝扣分，然后分折成金額、該減掉的就減掉，當然這個師傅非常優秀，你設置了質量獎，本月質量獎發200，工藝控制不錯發個300等，安全控制也非常好，發個500，這就是加法，有多有少，也就是說通過這樣的薪酬結構的方法，薪酬的方法和考核的方法，要讓大家有激勵性，，這就是薪酬體系和績效體系的他的一個激勵性地原理所在。

實操案例。這個案例是，某K12行業區域性的品牌企業，去做薪酬績效體系地變革，公司的營業額在1億左右/年，員工人數300多人，基于教育行業的火爆和市場的增大，公司進入快速增長期，在這個快速增長的過程中，他有一個問題，他的問題是這樣的現狀1現狀2。

針對這個情況，首先理清了公司戰略，就是未來3年往什么方向走，每一年經營目標是什么、關鍵成功因素是哪些、關鍵戰略舉措是什么，要干哪些事，輸出一個三年的戰略規劃報告。然后針對全員底薪+提成的工資，變革的舉措就是對薪酬模式加以調整，對于中高層直接轉年薪制，職能人員直接采用結構工資制，基層業績崗位不動還是提成制，這也就是靈活性。然后要試點，因為基層業績要銷售拿簽單賺銷售額，銷售這塊先不動，然后建立這個職級的薪等序列，再然后去建立考核體系。針對中高層就是年度KPI，每個人的KPI考核表定出來，高層的KPI是基于公司的經營目標，關鍵成功因素，關鍵戰略舉措去形成的KPI，也就是說除了財務層面的KPI要加一些客戶層面的、內部運營層面的、學習成長層面的指標。比如說離職率居高不下，招來的人，各個部門的招來的人，各個部門的部門經理、總監、總經理不管不問，離職了視而不見，人工成本偏高，每個總監都要背分管部門的離職率的這項KPI，占10%權重，各個部門經理也要背這項KPI,各占10%的權重。若沒有管理體系，然后把管理體系也納入KPI，比如渠道總監整天去提供資源去邀約人上門，根本就不管渠道建設，渠道質量，各項工作開展都不管，那么就把渠道體系建設納入他的KPI考核表中，包括他的渠道建設關鍵舉措、營銷體系建設的關鍵舉措、教學研發體系的關鍵舉措、人力資源體系建設的關鍵舉措、財務體系建設的關鍵舉措全部形成KPI，在KPI的驅動下讓各個高層和驅動部門經理去做這些體系搭建的事情，這是一個系統的做法，通過KPI來驅動各項工作的完成。再接下來就是一個變革的成果，管理體系建設納入KPI考核中，驅動各項管理體系的推進，然后因為離職率的KPI加給這些中高層了，所以他們平時就多用心去挽留去保留區關懷員工去主動的教員工，然后離職率就大幅下降。因為離職率下降，很多人在第一個月產生業績，產生銷售額，整個人員成本就得到了控制，最終三個月以后做到了人工成本做到了45%以內，凈利潤得到了提升，另外分類分層地績效考核與薪酬體系對于內部人員有著激勵性。因為過去是底薪+提成全員，大家都圍著提成轉，員工心情好的時候他就多賣點，心情不好的時候他就請假，請長假，那么這樣通過這樣組合式的薪酬體系充分調動了內部人員的激勵性。另外，對于外部人才的招聘的時候，體現出一定的優越性。和對外面人才的吸引力，因為招聘人，前其他都非常好，講到考核，全員底薪加提成，應聘者會認為公司很變態，覺著公司不靠譜，可能就和優秀的人才錯過，所有說薪酬績效體系不是孤立存在的人力資源各個方面都會起到影響。

在這節課中我們講到，你會發現理論的東西高大上的東西是這樣，而企業你必須變通性地一方面利用理論的東西，另一方面充分結合企業的實際情況然后創新性地去用一些方法，去推進去落地，在組織架構的崗位分析里，無論是全價值鏈還是銷售導向型的還是生產型的，其實先把崗位族群分出來，這是第一步，然后進行到體系搭建里面，然后針對不同的崗位族群用不同的薪酬機制再對應不同的績效考核機制，然后形成方案，充分征求意見，沒問題了形成制度，在企業內部試行三個月，如果ok了，三個月后固化，真正形成企業的薪酬績效體系。

知識點

（1）職級薪等：按照組織架構分析，崗位族群的分類，然后針對同一個崗位去設計3~5個不同的薪等，然后設定不同的標準和薪資，然后形成一個序列。

（2）無績效變成有績效，如何避免法律風險？

須績效考核表被考核者和考核者雙方簽字確認，可以把考核原則和掛鉤方式在考核表上寫清楚，讓上下級簽字確認，就可以了。另外根據實際經驗來說，一般沒有變更考核方法訴諸法律程序的員工，員工一般是可以理解，雖然很可能很狹隘地認為績效考核就是扣錢，但是你告訴他有正激勵的話，一般是可以理解的。

（3）什么是薪等、薪級、薪檔？

薪等：同一崗位，分位3個等級，3000一個等，4000一個等，5000一個等，3000,4000,5000叫做薪等。

薪級：分為專業1級3000，專員2級4000，專員3級5000。

薪檔：5000比4000多1000,1000叫做薪檔。

（4）績效指如何設定？

績效指標設計非常復雜的，要從戰略的角度出發，要從崗位職責出發還要從經營目標的角度出發，是非常復雜的，一般來講先把公司總經理的KPI做出來，然后每個總監結合自己的職責去分解總經理的，然后各個中層的部門經理結合部門職責去分解總監的，員工的是結合自己的工作職責和上級的指標逐級進行分解。

（5）薪酬職級之間的極差怎么確定？

極差從很復雜的角度來講，要考慮薪酬策略，崗位價值評估，薪酬調研等因素，但是從實際操作角度，從經驗出發，同一崗位，一級和二級，初級專員和中級專員之間差多少錢工資合適，可以結合當地市場上各個公司之間他的情況，比如說這家公司的初級專員給3000，那家初級專員是4000，那我們公司可以定500-1000之間，靈活操作。

（6）所有人的薪資都拆一部分作為績效考核合理么？

績效考核拆分比例，關鍵拆多少，每個人都要有績效工資考核這個原則是合理的，關鍵是不同崗位，要拆多少，用什么樣的考核方法需要進行策劃。

（7）職級的操作經驗

根據經驗來判斷，一般結合公司當前、未來的戰略發展，銷售額和規模的一個情況，比如未來的發展會非常迅猛，職級就拉的多一點，就分為5級；如果企業經營時間不長，不是很穩定，可能就分為3級。

（8）行政人事的崗位薪資怎么設置

結構工資制，月薪5000,2/8開，4000+1000。

（9）做出考核制度后由上級管理層考評，有些考核沒有辦法做到數據的量化考核時，那上級管理層的主觀意識往往占主導，怎么公正做好考評？

Hr先給出一個定性指標的評價方法，比如什么情況下通用的評價方法，然后由被考核者自評，上級確認即可。

（10）崗位價值評估？

拿出一個崗位，從崗位的復雜性、安全性、環境、戰略關聯度等維度設置一定的分數和等級，由多人進行打分，然后將得分進行排序，得分高的價值高，得分低的價值低，大概是這樣的一個方法。

（11）用BSC考核，有的部門指標有10多個，有的部門就幾個指標，不太好實現平衡，在年薪制的管理人員考核中除業績外如何科學的把素質和能力掛鉤？

平衡計分卡來考核，平衡計分卡上面只有KPI，只有職責類的指標，沒有能力和素質層面的指標，如有用KPI考核和BSC考核，是不可能與素質和能力掛鉤的。這是標準做法，要是有一些公司老板就喜歡這樣做，就喜歡與他掛鉤，那老板說的算，這都無所謂，但是科學的方法不應該掛鉤的。另外一個有的指標多有的指標少，關鍵問題在于看權重設計好，并且呢對指標設定原則，比如說某個人的指標最多不能多于幾個，最少不能低于幾個。通過這樣的方法平衡一下。

（12）薪酬績效體系搭建要多久？

3~6個月的時間才能把薪酬績效體系固化下來，老板一般比較心急，多盒老板溝通，把潛在的風險和你的應對策略和老板說清楚，一般來講是3個月~6個月之間就可以固化。

（13）業績管理要對公司業務很熟悉么？

無論做什么工業對業務熟悉都是有好處的，但是并不意味著不了解就沒法做這個工作，如果請咨詢公司來做這個項目，咨詢公司根本不了解你們公司的業務，他們怎么來做呢，肯定有一個快速了解業務的過程，所以說績效管理體系能不能做成，熟悉不熟悉公司業務不是一個決定性因素，但是了解公司業務再去做更好。

（14）Kpi指標：行政，服務滿意度，采購效率及時性，固定資產的完整性，人事就是招聘到崗率，培訓滿意度，各項人力資源體系搭建的完成量，財務就是數據分析質量，財務報表的及時性。

（15）如何處理新進員工工資高于老員工，老員工內心不滿的情況？

老員工薪酬低，需建立職級、薪等序列，就算現在工資低，未來也來老員工看到，有漲薪的機會。